上世纪90年代，乐高玩具出现在全世界所有玩具店的货架上，这时的乐高不知道，自己接下来要面对的是背负8亿美元债务的危机 。
1993年开始，乐高处在自然增长周期的终点，销售额难以升高，但乐高并没有停下增加产量的脚步；成本递增，利润下降。终于在1998年，乐高不堪重负，遭遇历史上第一次亏损，公司裁员1000人。
与此同时，千禧浪潮袭来，科技飞速发展，数字化产品迅速成为主流，各式各样的电子游戏占据了青少年的脑海，作为传统积木玩具，乐高对孩子们的吸引力大大减弱。在激烈的全球竞争和飞速发展的市场格局下，当时的乐高认为，必须要依靠创新才能挺过这一难关，于是在这一阶段的乐高专注创新，推出了许多听起来“不容错过”的新产品，如与《星球大战》、《哈利波特》的联名合作，Galidor连续剧等等。但是，多重创新并没有扭转乐高当下的局面，而是因此流失了越来越多因积木而爱上乐高的忠实粉丝。财务不断崩盘，乐高的未来也愈加迷茫。
2004 年，前麦肯锡公司管理顾问 Jorgen Vig Knudstorp接任乐高 CEO。从乐高整体亏损和品牌信誉度下滑问题出发，Knudstorp 带领管理层走遍公司不断询问同一个问题：乐高为什么存在？这一个底层的核心问题，后来竟帮助乐高重新扭转局面，成为迄今为止全球市值最高的玩具品牌。
核心价值：
回归积木，把舞台交给粉丝
对公司为什么存在这一灵魂拷问，让Knudstorp发现，陷入危机的这几年，乐高一直在追求产品线的多样化，而忽视了乐高核心的业务——积木拼搭。乐高真正存在的原因应当是：提供核心产品，其独特的设计帮助儿童学习系统、创造性解决问题的能力。因此，乐高扭转亏损局面的核心战略被定为“回归积木”。这一战略让乐高正视问题，从用户本身出发，在产品的全生态链之中形成了以用户为中心的一体化客户体验，这一过程也帮助乐高重塑品牌架构。
用户研究，用户需求引领战略
确定了核心战略后，乐高首先做的事是聘请专家团队。
以人类学家为主导，协同心理学、社会学、教育学等各个领域的专家，深入研究孩子们在玩乐高积木时的心理和行为。在研究中，一些前所未有的发现对乐高的产品研发提供了战略性的意义。例如一个 11 岁的德国男孩告诉研究团队，他最喜欢的东西是自己的一双鞋子，并非是因为这双鞋的颜色或款式，而是他引以为豪的磨损的鞋侧面和底部。小男孩解释说，这些磨损是因为他掌握了一项高难度的滑板技巧，且花了“数小时才达到完美”。这项研究推翻了先前研究人员对儿童需要从玩具中获得即时满足的所有假设。事实上，对儿童来说，最大的满足感来源于对困难的克服和对技能的掌握。指导性的研究结论让乐高持续地专注在用户研究上：乐高基金会与全球研究机构、教育专家和非政府组织合作，重点研究儿童的认知、社交、情感和创造性发展；乐高定期发布研究报告，调研不同地区、不同年龄及不同场景下的玩家需求。
用户参与，让玩家设计玩具
回归核心业务之时，Knudstorp邀请了热情的粉丝参与产品开发，这让乐高内部发现喜欢玩积木的成人粉丝数量惊人。由此开始，乐高更多地鼓励粉丝参与到产品全生态链之中。为了激励不同年龄层的用户参与到乐高积木的诞生中，2005年乐高开展大使计划，鼓励成年粉丝参与产品创新，为产品提供宝贵的反馈和建议；2017年，乐高推出LEGO Life，为用户提供就积木制作分享社交的网络平台。用户的任何新奇想法都能够得到重视，在LEGO Ideas平台，用户可以提交自己创造的乐高模型，展示他们心中新乐高套装的概念。乐高粉丝们的热情在品牌营销上也可以大展身手，Beyond the Brick是乐高粉丝创建的频道，展示了不同国家和地区的优秀乐高作品和建造者。
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数字手段，升级用户体验
数字化急速发展仍对玩具行业带来不断冲击，但这一次，乐高没有再手忙脚乱地抛出应对策略，而是从数字技术如何带来全新的服务体验、如何为业务产生积极影响出发，利用科技进行玩具业务的创新。例如，在乐高Life上，用户可以通过扫描产品包装上的二维码或条形码来解锁虚拟积木，并通过虚拟积木搭建自己的作品。2020年，乐高又推出虚拟现实游戏《Lego Builder’s Journey》，用户可以通过VR眼镜进入充满奇幻色彩和创意灵感的虚拟世界，并用手中的积木搭建自己心目中的作品。数字科技帮助乐高用户探索积木的全新体验，但又丝毫不会影响他们本身所追求的搭积木的创新与挑战感。
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Knudstorp曾说“虽然我们有120名员工设计师，但我们可能有120,000名志愿者设计师，我们可以在公司外获得帮助。”持续深入的用户研究，紧密的用户参与及数字化工具的有效利用，使乐高形成基于用户持续生成内容的一体化客户体验。“回归积木”的初心，是乐高把舞台交给真正热爱玩具的用户，让LEGO如它名字的由来——丹麦语的“play well”，玩得好充分展现。
企业使命：
为了明天的建设者，制定品牌承诺
在公司回归核心业务的道路上，乐高也逐渐探索出自身的品牌架构；从乐高的使命“激励和培育明天的建设者”出发，乐高认为唯有由内而外，一层一层地用心承诺，才能够兑现自己的使命。因此，乐高提出四个承诺，分别是员工承诺（People Promise）、玩乐承诺（Play Promise）、合作伙伴承诺（Partner Promise）以及地球承诺（Planet Promise）。由内部至外部的四个承诺，旨在确保乐高始终关注自己的品牌使命，创造高质量的产品和服务。
员工承诺
“好奇心对成年人和孩子一样重要，我们知道这是长期成功的重要杠杆”。乐高认为员工承诺是公司品牌框架的关键要素，它为企业的战略和长期优先事项（包括人力资源）奠定基础。乐高的员工承诺包含四要素：目标驱动、系统性的创造力、合作连接力与行动能力。乐高认为，创新、好奇心、玩耍和实验已经是乐高集团独特性的一部分，而正是这样独特的文化特性，成为了乐高竞争力的一部分，难以被竞争对手复制。
玩乐承诺
作为一家玩具制造商，拼搭积木的玩乐承诺是乐高对自己的工作和用户的郑重承诺。乐高将积木玩具推广为益智玩具，致力于激发儿童的创造力和想象力，为他们提供无限可能的创意体验。不断推出的多元化产品线，包括各种主题、难度和适合不同年龄段的积木套装，致力于帮助所有的孩子们提高创造力，让孩子们在玩耍的过程中成为富有想象力的学习者。乐高还通过与教育行业建立合作伙伴关系，设立LEGO Education等专门机构，为学校提供教育产品和资源，并支持多个国家的教育项目。
合作伙伴承诺
随着市场的开拓和发展，乐高意识到与合作伙伴之间的关系也是品牌价值输出的一部分。乐高重视与合作伙伴分享成功，注重合作伙伴的可持续发展和社会责任。乐高不仅与迪士尼、漫威、星球大战等知名IP有良好的合作关系，让用户始终有喜爱的选择；也与供应商、零售商及其他合作伙伴保持紧密的沟通与合作：共同推出创新产品，提供优质服务，提高物流效率以及客户满意度，确保双方在这些合作中都能获益。乐高还通过LEGO Foundation基金会，与世界各地的基金会、机构合作，为全球需要帮助的儿童提供了大量的资金和支持。
环境承诺
作为一家全球领先的企业，乐高深知在环境保护和可持续发展方面的企业责任，提出地球承诺（Planet Promise）的乐高努力减少了生产过程中的碳排放、实现可持续材料的使用。乐高公司承诺在2030年之前，所有的乐高玩具将由可持续材料制作而成，同时也保证新开发的可持续材料能够与60多年前制造的乐高积木无缝衔接，并符合安全、质量和耐用性的高标准。
四个承诺反映了乐高公司对于品牌理念的忠诚和执行力。乐高公司致力于实践这些承诺，不断创新和发展，为孩子们带来更好的产品和服务，为社会和环境做出更多的贡献。
图片来源于乐高官网
履约阵地：
五大用户触点，打造品牌心智
乐高认为，只有在与用户的每一次交互触点中，让用户感受到企业确实在持续践行自己的承诺，品牌使命才能够被相信不是一句口号。因此，乐高提出以上四个品牌承诺将通过五个明确的履约点去实现，这五大履约点分别是：产品销售、儿童与社区、环境、人员及营销沟通。乐高坚持从这五大阵地去履行自己的承诺，在品牌履约的过程中塑造用户的心智。
产品销售方面
乐高不断推出新的产品线和IP类产品，满足不同年龄段的用户需求和兴趣。2022年，乐高推出的新产品组合占48%，如 LEGO® City, LEGO® Friends and LEGO® Ninjago等。作为最重要的市场之一，乐高也积极构建中国本土化IP：布局STEAM教育类赛道，以积木+课程+赛事的配置构建完备的STEAM产品体系。
儿童社区方面
乐高公布的2022年可持续报告中，通过社区活动，共接触到980多万儿童和200多万家长。且在2022年的国际女孩日，乐高发布了一项名为“Let's Keep them Curious!”的线上活动。乐高发现，80%的男孩从小就会被鼓励接触编程，而女孩子们从小就会被认为不会对科学有那么大的兴趣。这样的误解甚至延伸到青少年和成年。这项活动的举办是希望能够扭转这一印象，鼓励家长们培育女孩们对STEAM的兴趣。
环境方面
2022 年，乐高集团在日常决策中引入影子碳价工具，且乐高在持续积极地探索用可持续材料制作积木，如从巴西甘蔗提取的生物聚乙烯（bio-PE），这种塑料柔软、耐用、有弹性，目前已经投入使用；乐高在2022年这一年的工厂废料中也只有不到百分之一直接被填埋。
人员方面
乐高致力于为员工提供一个富有吸引力和激励人心的工作场所，让所有的同事都能感受到归属感。在2022年的调查中，乐高员工动力和满意度水平依然保持在高位，在Ennova调查的国际客户中排名前10%。且41%的总监级及以上职位由女性担任。
市场沟通方面
2022年，乐高庆祝集团成立90周年，举办第一个世界游戏日World Play Day，乐高在世界各地举办了乐趣与创意兼具的庆祝活动：在英国北约克郡的草坪上出现了一个庆祝乐高90周年的迷宫；澳大利亚悉尼的Darling港口树立了20个真人大小的乐高模型 ；纽约的西哈林区“浮”上一座“远方岛”，是艺术家Hebru Brantley根据这个社区孩子们的灵感所建立的游乐设施……乐高希望通过游戏来激励、连接和带给各个年龄段的人快乐。
西哈林区的“远方岛”Fair away Isles
结语
2006年，回归核心业务战略的乐高除了常规年报之外，第一次开始发布可持续年报。在这一份报告中，乐高诚恳地承认在遭遇亏损的动荡期，公司过于关注财务结果和生存问题，而忽略了儿童才应该是乐高最关注的问题。“回归积木”战略的出发点是乐高1932年成立时提出的座右铭“只有做到最好才足够”，乐高重新审视公司为了什么而存在，到底要为了什么去做到最好。在回答这一核心问题时，乐高逐渐明确方向，形成了以用户为中心的品牌蓝图。在市场表现和财务数字上强势回归的乐高，仍然从自身的品牌理念出发，不断探寻自己应该履行的承诺。从公司人员、玩乐、合作伙伴，再到环境，乐高从内而外的履约过程，让用户在与品牌的次次交互中，加深对品牌的关注、信任、热爱乃至忠诚。
乐高集团2022年的可持续年报
