近年来谈体验管理，总有一种感觉。围城里有一句话形容的很贴切，“城外人想进来，城里人想出去”——没有实施体验管理的企业把体验管理当作救命稻草，希望做了体验管理之后就能拨云见日；已经实施的企业则是把体验管理当作特效药，希望一吃下去就药到病除。
体验管理究竟要解决什么问题？
体验管理背后的真相究竟是什么？企业在选择实施体验管理之前，需要先思考一件事：体验管理对企业意味的是什么？我的企业为什么要推动体验管理？
在明确上面问题之前，让我们先探索一个比较宏观的议题，未来企业的增长从何而来？从王赛博士的《增长五线》一书中，我们可以用清晰的逻辑来获得到未来增长的答案：
在增量市场中，市场往往谈的是宏观经济与产业的红利，企业可以先做值钱，比如诸多互联网公司，先烧钱，烧出客户与护城河，后去讲赚钱的故事，在增量市场中，因为市场够大，赛道选择是决定企业增长与估值的底层逻辑，跑马圈地、跟得上风口才是王道，其次才是竞争；在存量市场，市场需要谈的是韧性，从韧性到增长，更多是企业经营模式与运营能力——也就是企业通过精细化管理去竞争市场、赢得份额的能力。
管理大师Michael Porter在竞争战略中提到企业建立竞争力的三个面向：成本领先战略（Cost leadership）、差异化战略（Differentiation）、聚焦战略（Focus）。如果我们进一步去提炼，企业竞争力其实就是精细化管理能力在战略上的具体展现。成本领先战略着重在供应链管理的精细化，如何建立一个高效的供应链，来形成成本上的全面优势；差异化战略着重在价值链上的精细化管理，从品牌、产品、服务、渠道各生产要素中，建立差异化优势，例如苹果的差异化核心来自于整个产品体系所带来的优越性，耐克的差异化来自于品牌价值的塑造，亚朵酒店的差异化来自于沿着用户旅程的服务体验打造；而聚焦战略更多是聚焦在垂直领域，尤其是某一些人群的机会点，例如会员店始祖好市多（Costco）就精准针对中产人群的需求建立商业模式。
成本领先战略更多的是企业往内看，通过降本增效的精细化管理，来建立竞争力；而差异化跟聚焦战略更多是往外看，是客户管理能力的精细化——在客户心里建立起差异化的认知定位，或是聚焦某一类人群，树立起竞争的护城河。
当我们了解存量经济下，企业未来增长的核心来源之后，再回到我们一开始的问题——企业为什么要进行体验管理？简单而言，体验管理就是一种企业经营的底层逻辑，在面对市场风口失灵，经济进入新的循环周期的时候，让企业内部“卷”起来。卷什么？打破企业过去在增量市场中运行的惯性，重新建立组织的核心竞争力——一种聚焦客户管理精细化的体现，在存量市场中竞争市场份额的能力。
我的企业需要什么样的体验管理？
谈到体验管理，很多人会直接联想到近年来流行的NPS（净推荐值），以NPS（净推荐值）作为企业体验管理的北极星指标是一个有效的做法，但NPS仅仅是一个数字，不代表体验管理的全部。我想从几个具体的例子，以不同视角来看看体验管理在企业里面扮演的角色。
作为管理的抓手，体验管理关键在于协助企业在变化的外部环境中，明确新的用户需求，找到企业差异化的核心定位，并在此基础上引导资源的重新配置，建立起新的核心竞争力。
明确客户价值定位
曾经跟一位国际零售企业的CEO合作，该企业面对外部环境的变化，以及线下零售渠道的式微以及挤压，通过传统供应链视角已经难以创造差异化；因此，他希望能够通过客户视角来重新定义企业的核心竞争力，降低客户流失，并建立新的竞争壁垒。然而，面对庞大的企业机器，如何改变过去的成功惯性，统一跨部门视角，建立一套新的企业语言与管理体系，形成企业合力，成为企业的当务之急。
诚如前面提到的，体验管理就是一种企业经营的底层逻辑，不论是采用NPS，或是其他的客户指标，关键不在于模型算法，而是要通过指标引导部门能重新把“客户视角”带入传统的工作场景中，沿着客户需求来改变现有企业既有的执行惯性以及资源配置，来面对外部市场的变化。通过建立体验管理指标体系，企业需要重新思考自身品牌定位以及业务的模式，想让消费者感知到什么？以及消费者是否真的感知到企业想传递的信息。(如下图)
引导资源配置
我们再来看看另一个例子，来自一位国内领先厨电企业客户服务负责人，在导入体验管理多年后，企业已经建立了对客户价值认知的基础；然而，现有的体验管理体系已经趋于稳定（如下图），需要进一步提升体验所创造的管理价值，来带动业务的优化与升级。
随着部分企业的体验管理体系逐渐成熟，上述的情况并不罕见，管理模式也需要与时俱进；以补短板为核心的提升思路已经不再能进一步提升企业的竞争力，而是需要调整管理侧重，使其更好地支持企业塑造新的核心优势，从客户视角重新审视可能的机会，或者是否有进一步聚焦的机会（例如高端人群突破）。
除了达成管理的目标，改变企业关注的方向外，体验管理是为了更好支持业务的发展；因此在业务层面，体验管理是一个协助业务运行的工具，在日常业务开展中高效地获得客户洞察与反馈，能够对业务行为进行及时的规划与调整。
体验不是指标，而是生产力
一位客户是国内化妆品的会员运营总监，面对快速变化、竞争激烈的化妆品市场，发现复购是企业增长与盈利的关键，但目前会员、行为数据（少量）的洞察能给经营带来的提升与优化的输入有限，因此该总监进一步寻求体验数据来作决策辅助，提高经营成效。
在日常业务经营的过程当中，团队往往只关注业务的结果（What），而无法了解结果背后的原因（Why），导致企业常常无法找到问题背后的核心根因，无的放矢的结果最后是导致资源错配，浪费了宝贵的机会与时间。在业务视角中，体验管理更多是扮演运营的工具，不管是定性的用户研究还是定量的问卷分析（俗称的体验数据，X-data，如下图），通过短平快的方式，让业务单位能更好地从理解用户行为与动机，找出市场变化以及业务提升的路径。
文化视角：打造潜移默化的DNA
管理与工具都是通过显性化的手段来创造价值；在另一方面，体验管理最终是要能转化为企业内部的DNA，在体验管理指标与举措逐渐常态化之后，成为企业运行的底蕴与长期的信仰。
有一位客户是国内一家大型金融企业的体验管理负责人，随着体验管理导入已经进入成熟期（5-8年），整个体验指标体系已经相对标准化，如何持续推动企业经营过程中对客户价值足够的重视（尤其是管理层），以及将体验举措能持续落地，成为体验管理能持续创造价值的关键。
其实，管理与工具都是有阶段性的，岗位、职责、KPI都是冷冰冰的数字，只有当把“人”的视角带入工作当中，工作才被重新赋予了新的含义；因此体验管理的持续性价值就是把客户思维带入企业工作内涵之中，也因此推动了许多伟大、穿越周期的企业诞生——亚马逊致力成为地球上最顾客至上的公司；强生公司（J&J）致力于成为全球最受尊敬的医疗保健公司，为人类生命和健康做出积极贡献；加拿大道明银行（TD Bank）以成为更好的银行，丰富客户、社区和员工的生活为宗旨，并创造大量的员工与客户的故事（下图）来更好的传播与可视化企业客户文化。在体验管理举措已经相对标准化之后，企业应该思考如何将“客户”融入企业的宗旨与文化当中，变成企业内部共同的信仰，而不仅仅作为一个简单的口号。
不论外部环境如何变化，“客户”永远是企业不变的北极星，在增量时代也许存在着许多的偶然性，让企业能够快速的增长与获得成功；进入存量时代，企业需要重新找回锚定北极星的能力，把客户思维带回企业经营的C位，重新打造企业组织的核心竞争力。
