年底了同事要求文笔不佳的我一定要写一篇2023年终总结，我写一篇个人的感受！我是beBit管理咨询合伙人丁光正，接下来的文章都是围绕着我个人观点的出发。
2023年对每一个行业都是辛苦的，对于我们这种咨询公司来说更是这样的，在2022年8月任正非“活下来”的内部演讲曝光后，各大企业接连的转向以利润及现金为主要指导方针，大幅缩减“重要但不紧急“的战略项目，管理咨询公司的寒冬随至，咨询公司开始转向“降本增效”项目来迎合市场发展，但我们不行，我们公司理念是“制造千亿的笑容”，这样的项目与我们的理念背道而驰。2022年一筹莫展的我们已经做了最坏的打算，但到要进入2024年的今天，我感觉我们好像安全走出了寒冬，这一切得归功各路商业大佬关心的三个字“NPS”。
余承东：我们成功的秘诀就是三个字，不是KPI，而是NPS（用户净推荐值）
李想在微博发布理想新的内部评判标准
正因如此，我想借这个机会回顾一下我们从做NPS一路以来的心路历程，回归带领我们走到现在的初心和坚持一直走向更远的力量。
对话领导的NPS
说到beBit与NPS的关系得回到2017年，那时beBit在国外深耕数字体验转化率优化已经10多年，但在国内市场没有数字体验优化项目，大型企业需求大多是设计类外包项目而不是战略类项目，而针对转化率的优化当时只有互联网企业有需求，但这些需求大部分由in house的岗位解决。我们擅长的项目类型变得非常尴尬。我们审视自身能力，beBit有一群能和企业管理层对话的管理咨询顾问，还有一群心理学/社会学/设计背景拥有用户洞察能力的同事，我们知道beBit的优势是把用户体验这个议题带到管理层的视野里，将用户体验变成可以追踪及管理的数字。
17年年底，我们拉上了日本beBit做NPS的同事和国内客户试水NPS项目，我们写白皮书分享NPS经验并在各大峰会进行NPS及体验管理相关的宣导，当时管理层都想以用户为中心，但缺乏科学的方法管理，加上国内增量市场到存量市场的趋势，NPS的概念开始快速崛起，而我们公司的名字仿佛也在那个时候和NPS画上了等号，到现在都还有客户问我: “NPS是不是你们发明的？我说“不是，是贝恩。”
几年间我们积累了来自各个行业的客户，从线下零售到大型电商，从商业地产到墓地都想开展NPS项目。但若你看过下面几张PPT，那你大概率看过我们做的第一份NPS pitch。
我们的第一份pitch
这么多年透过和国内行业龙头公司的合作更是把我们逼上了新的高度：透过与方太油烟机总经理王艳辉先生的合作，我们对于如何有效的结合IPD+NPS有了更深入的想法，OPPO首席产品官也是一加手机创始人刘作虎先生让我们看到如何用NPS打穿大型企业的部门墙，麦德龙副执行长陈志宇先生教我们如何透过逛购体验建立用户对于品牌的心智。纵使踩了很多NPS的坑，透过与这些优秀的客户合作，我们将beBit的NPS在不同商业维度打磨，它真正变成了公司的一块招牌，不管外资还是国内私企，只要想导入或优化NPS，大部分都会找到我们公司。
NPS要被拖去ICU
越来越多国内企业开始使用NPS作为北极星或体验度量的指标，但在2023年和不同客户的交流，我感觉NPS生病了。
很多企业对于NPS的能力边界和使用方式有了错误的理解，让NPS从一个度量指标变成不能解释的玄学，很快这个工具就要被拖去ICU，最后死在各大企业失败的体验转型里。死因：误杀。
NPS的误杀最主要来自于多数企业直接拿NPS分数作为各个部门的考核指标。NPS是一个主观的意向性指标（见下图3）加上问卷回收自身就带有抽样误差，加上很多NPS团队没做或没解释显著性检验，数据在置信区间中的上下起伏，业务会变得无所适从而加深NPS分析团队和业务中间的矛盾。因为和业务考核相关，下面的情况就会发生；NPS分数因为抽样误差而下降了，影响业务考核指标，业务要求NPS团队解释数据波动，而为了要解释这些波动，1）NPS团队开始开展更细致的无意义调研，如包含:定性追加，为解释数字而展开的竞品研究等，试着去解释正常误差波动的数据；2）又或者NPS团队为了提升置信区间，开展更大样本量的NPS研究来证明数据的可靠性，更有多个大型企业年度NPS调研做到数万个样本量，劳民伤财，投入产出比低，带有偏见的我认为还不如找我们公司做个完整的NPS项目。
别拿电锯拍黄瓜
既然NPS有这些缺点，为什么我们还有继续坚持？因为这些缺点很多并不是工具本身的问题，而是多数企业在拿着电锯拍黄瓜。电锯可以伐神木，但精准度不够到让它干细活。NPS的核心指导是让企业做出体验上的战略选择，什么场景，什么体验最能打动用户，进一步让用户推荐我们品牌，作为企业要将资源摆在最有效率的体验上来建立我需要打造的用户心智，可惜的是现在领导们希望它是可靠的考核，业务希望它是提升每一段体验的说明书。
企业内部错综复杂的难题到底如何解？我觉得企业内部的NPS团队应该扮演以下三个举足轻重的角色。
做布道者: 面向管理层，做正确的认知传递， 建立NPS的执行边界，NPS核心是找出用户推荐和不推荐的因素，形成公司层级的行动举措，从NPS找出企业最该关注的几个体验议题，针对这些重要议题在公司层面形成共识，而后进行根因分析并拆解议题变成行动，依照这些行动去规范或考核可测量的行动或运营指标。管理层关注的重点应该是这些关键体验议题落地情况，而不是每天盯着NPS分数上的波动。
图1&2
做翻译者： 面向业务，做NPS的转译者，下钻重要体验的根因分析，很多时候业务直接背上NPS指标是不合适的，很多业务没有洞察团队，自身业务范围内也看不到用户端到端的体验。举个例子，假设一家厨电企业的油烟机NPS落后竞品是因为抽风声音太大，但产品团队告知实验室数据都显示该产品的静音优于其他品牌，这个时候你要求产品部门提升NPS下的静音分数是没有意义的，问题很可能出在销售针对静音这个卖点的话术没有竞争对手强势，又或是营销上面我们没有特别突出静音这个优势，又或是很多用户在产品使用或安装上出了问题，导致声音偏大，若执意要求产品部门优化NPS静音指标，那就错用了NPS。
做管理者：设定正确的相关指标，在我的经验里面，这是在定位出核心议题后，最重要的一个环节，而这正是大部分企业或是NPS管理没有花足够的资源做的事情，让整个体系无法闭环。我们内部常说Do not boil the ocean (不要试着煮沸大海)，我个人的观点是不要把战线拉太长，每一年针对NPS给到的战略举措设定相对“具体”的指标。何为具体的指标？
图3
我把指标从实到虚分为四个层级，1）运营指标，我们也叫O data，是指企业内部的收集到的数据，2）行动指标：现阶段无法内部追踪，但透过客户反馈来了解业务动作是否被执行到位，3）意向指标，这些指标代表在特定假设性场景下，用户是否会做这件事，和 4）态度指标，这些指标反应用户的看法，常见的是满意度，品牌认同度等。指标越接近内部能监测的客观数据，越适合作为考核。我们看下面一个国外案例，假设希望客服的NPS提升，那就要拆解最能够影响客服NPS的数据有哪一些，82%的回答是第一次致电客服就解决了我的问题，那最好的考核是一次性解决用户问题（运营指标），我们追踪是否同一个用户在短时间内多次致电客服，若企业IT无法判断，那也可以退而求其次，在用户来电后询问用户这次来电，客服是否有解决他的问题（行动指标），这两个指标都相对NPS更客观，也更适合做为考核指标。没有建立正确的考核指标就会加深NPS团队和业务之间的隔阂，也让NPS无法有效的在企业内部形成闭环。
图4
NPS是研究更是管理
NPS既是研究也是管理，缺一不可，很多企业的NPS体系设计落在用户研究团队手上，当NPS在企业内出现了问题，用研的第一反应就是做更大的样本，问用户更多的问题，跑解释力更高的模型，交叉分析更多的人群维度来解决业务对于NPS分数的质疑。 其实NPS管理团队应该承担更大的责任，正确拆解NPS形成企业在用户体验上每年该推进的战略举措，建立业务可执行的指标，把NPS的玄学研究留给NPS团队，把最简单的指标给到业务执行, 读到这里的你一定会问 “倘若考核指标在业务努力下都提升了，但NPS没有提升该如何？” 那是应该是你NPS团队的问题，不是业务的问题， 是NPS团队没有正确解读NPS。
最后对于已经在执行或要导入NPS的企业，希望透过这篇文章给到各位NPS在2024应该如何改变的小启发，不要让NPS变成一个只是领导喜欢但却造成企业内耗的工具， 平心而论，认识NPS的商业大佬越多，市场上看到在体验管理上踩坑的企业就越多，有时甚至会自我怀疑，是不是一开始就不应该把它推向神坛？但后来想明白了一件事，能借用这个概念推动更多中国企业关注用户本身就一件有意义的事情。NPS不是一个完美的方法论，解决不了企业各个层面的所有问题，但若是NPS这个概念能推动更多中国企业的领导关注用户最核心的需求、更愿意聆听用户的声音，更愿意投资在长期的用户关系上，也许这就够了。
